BENCHMARKING
ü Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos
de una organización versus
los de un representante mejor de su clase y
de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos
y descubrir así las "mejores prácticas de la organización".
ü Es un proceso sistemático,
continuo de investigación y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de
las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales .
ü Método para el establecimiento de
metas y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de la industria.
ü Benchmarking es el proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T.
Kearns, Xerox Corporation).
Bibliografía:
Michael J. Spendolini:
"Benchmarking". Ed. Norma 1994
Harold Konntz & Heinz
Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998.
CALIDAD TOTAL
La calidad total implica
la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la
mejoría del desarrollo, diseño,
fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de
la misma.
Este concepto va
mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas,
que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios. Su interés apunta
a una idea estratégica que implica una permanente atención a
las necesidades del cliente y
a una comunicación continua
con el mercado para
el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Introductores
(Gurúes):
Deming,
Ishikawa, Crosby, Juran, entre otros...
Algunos
elementos de un programa de
Calidad Total:
·
Convencimiento
de la necesidad de adaptarse a los cambios.
·
Visión de
largo plazo.
·
Compromiso
total de la Alta Dirección.
·
Administración
participativa y trabajo en equipo.
·
Mejora
continua de todos los procesos de la empresa.
·
Programa
de capacitación en
todos los niveles de al empresa.
·
Adecuado
uso de herramientas estadísticas en
la toma de decisiones.
Bibliografía:
Rubén
Rico. "Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.1992.Argentina
Mary
Walton."Como Administrar con el Método Deming".
Editorial Norma. Colombia.1992
EMPOWERMENT
Empowerment
significa crear un ambiente en
el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro
de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados,
administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para
la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación
de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Desarrollando
una actitud de Empowerment:
·
De los
errores se aprende.
·
Las
personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
·
La
delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
·
Redefina
su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
·
Lidere:
monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz
Weichrich. "Administración". Ed. McGrawHill.1998
DOWNSIZING
Forma de
reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas
al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking
(repensar la organización).
Tipos
de downsizing:
·
Reactivo: Se
responde al cambio,
a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan
de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal
sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
·
Proactivo: Es
un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno,
este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere
de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Bibliografía:
Cameron, Kim S, Freeman,
Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining
organizations" New York: Oxford Univerisity Press, 1995.
COACHING
Es una
formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A
través de este modo de ser y hacer del coaching se
ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se
benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura
del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de
liderazgo y motivación. Marca la estrategia a
seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que
los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para
algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o
profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las
empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir,
en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran
importancia para la empresa.
Bibliografía:
Ken
Blanchard. "Administración por Valores"
Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook
"Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill 2002
BALANCED SCORECARD
Según Robert
Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente,
de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre
sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello
se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier
índole.
Bibliografía:
Kaplan Robert, Norton
David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión 2000.
ABC COSTING
El avance
tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de
Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres
factores, independientes pero simultáneos:
1. Cambio
de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el
50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales
un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente representan un 60% del costo total,
los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.
2. El
nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos.
3. El
costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las
tecnologías disponibles.
Consideraciones
del sistema ABC:
·
Un básico
principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que
las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos
y por ende son generadoras de costos.
·
Una
adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos.
·
Existe
una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.
·
El
sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se
calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán
asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos
haya realizado la actividad.
.
Bibliografía:
Vesper
K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980
Drucker,
Peter "La innovación y el empresariado innovador". Ed. Sudamericana.
3ª edición. Buenos Aires.
1992.
E-COMMERCE
El
término "comercio electrónico"
ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al
significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y
empresa habilitados por Internet y
las tecnologías de la World Wide
Web. Comercio electrónico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a través de escaparates Web.
Los
productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o
servicios (por ejemplo, viajes,
consultas médicas online, y educación a distancia).
También
pueden ser productos digitales como noticias,
imagen y sonido, bases de
datos, software y
todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el
comercio electrónico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.
Tienda
Virtual:
Es igual
que una tienda física...
pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua,
etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de
acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la
tienda, y precios generalmente
inferiores a los de las tiendas físicas.
JUST IN TIME
Herramienta
que encargada de proveer la cantidad de materiales en
cada fase del proceso productivo
y una vez terminado, al cliente,
en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial
de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso
que va desde las compras hasta
la distribución.
Objetivos:
·
Atacar problemas fundamentales.
·
Eliminación
de despilfarro.
·
Búsqueda
de la simplicidad.
·
Diseño
permanente de sistemas de
identificación de problemas.
Beneficios:
·
Elimina
los desperdicios.
·
Disminuye
el tiempo de
espera en cada fase de producción.
·
Reduce los
espacios destinados a los inventarios.
·
Aumenta
la productividad de
las operaciones directas
e indirectas.
·
Coloca
a la empresa en
una mejor posición en el mercado.
·
Reduce
los inventarios excesivos.
Bibliografía:
Taiichi
Ohno "El sistema de producción TOYOTA". Ed. Gestión 2000
KANBAN
KANBAN es
una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En
japonés significa "etiqueta de instrucción".
La
etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un
dispositivo de dirección automático
que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades,
con que medios y
como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo
Funciones
del KANBAN:
·
Control
de la producción: Integración los
diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores.
·
Mejora de
procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de
trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base
a demanda,
manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario....
·
Permite:
Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
·
Permite:
Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
·
Permite:
Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.
·
Permite:
Prevenir el exceso de papeleo.
Bibliografía:
Shigeo
Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de
la Ingeniería"
2da. Edición
Kiyoshi Suzaki "The
New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición
"Kanban/Just in time at
Toyota, Management begins at the workplace" 3ra. edición
FRANCHISING
Acuerdo
contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora)
concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador)
el derecho de hacer negocios en
condiciones específicas. Meyer, H
Un
convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho
de utilizar el proceso de fabricación, la marca,
la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor,
a cambio de honorarios o regalías. Kothler, Phillips
Así un
franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el
derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.
Bibliografía:
Jean
Jacques Lambin. (1995). "Marketing Estratégico". Ed. McGrawHill
3º Edición.
Kotler,
Phillips. (1995). "Dirección de la Mercadotecnia".
Ed. McGrawHill 7º edición.
IE sería
el uso inteligente de las emociones;
de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros,
utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y
a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene
un conocimiento eficaz
sobre su inteligencia emocional
puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas
trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.
Daniel
Goleman en
su libro Emotional
Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de
nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las
presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en
equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en
la sociedad actual.
Bibliografía:
Daniel
Goleman, "Inteligencia Emocional".
Weisinger,
Hendiré, "La inteligencia Emocional en el Trabajo". Edición 1998
KAISEN
Equivale
a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una filosofía
difundida ampliamente entre las empresas niponas.
"Mejorar
un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y
del proceso" Harrington.
Preceptos:
- · Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
- · Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
- · Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
- · Fomentar muchas ideas en la organización.
- · Enfoque en las causas principales de un problema.
- · Resolución de las principales causas de un problema.
- · Preguntarse siempre ¿Por qué?.
Bibliografia:
Beer,
Michael. "La Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico".
Mc. Graw Hill. Harvard.1992
Harrington,
H. James. "Administración Total del Mejoramiento Continuo". Mc, Graw
Hill 1997.
Hoy, ya
resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que
seguirán afectando la dinámica de
nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca
de la actitud de
las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y
tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por
lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la
locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes,
fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad
empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas
de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son
garantía de éxito en el entorno dinámico actual.
Los
formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de
desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e
internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención organizacional,
calidad, responsabilidad social, ética y
pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha
dejado de ser sólo el consumidor o
usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un
sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus
demandas, mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de
gestión empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.
.
Bibliografía:
Lessem,
R. "Gestión de la cultura corporativa" Ed. Díaz Santos 1992
MENTORING
Odiseo
encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco
y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y
consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El
mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría
entre un mentor y su pupilo.
El mentor
ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades
que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de
mentoring.
Ideas
claves:
·
Es un
proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
·
Es una
relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la
relación meramente laboral.
·
Es una
relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de
nuevos aspectos y su puesta en marcha.
·
Intenta
desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee
(protegido).
·
Pretende
optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia
del mentor y las propias.
·
Permite
incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje
que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
·
Al
diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia
con la realidad de la administración empresarial.
Bibliografía:
Fisher,
Roger; Ury, William; Patton, Bruce "Si de acuerdo (como negociar sin
ceder)" Editorial Norma (Colombia)
2002
NUEVA "EMPLEABILIDAD"
En ciertos periodos, especialmente en épocas
de crisis,
muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las
turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles
frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital
humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a
reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la
empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y
la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos
desfavorables.
Las
prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas
son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de
la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una
interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su
fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos
que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones
pactadas.
Bibliografía:
Herman,
Roger. "Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo"
McGrawHill. Bogotá. 1996.
OUTPLACEMENT
Desvinculación
programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido
a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto,
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones
similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.
Importancia
del Outplacement:
Al ser el
trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital,
su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas
empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y
constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos.
Componentes
básicos de una política de
Outplacement :
·
Desbloquear
situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que
significa su postergación
·
Establecer
un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el
clima laboral y la productividad.
·
Constituir
parte de las políticas sobre Recursos
Humanos de una empresa.
·
Debe ser
transparente y difundida a través de la organización.
·
Involucramiento
total de la Dirección Superior.
·
Debe
evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de
la empresa.
·
Apoyar
con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben
abandonar la organización.
·
De manera
preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores
dificultades en el mercado del empleo.
Bibliografía:
Rodríguez-Kábana,
L. "Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado
cesado y la empresa". Ed. Negocios. Madrid 1987
OUTSOURCING
También
conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta,
el outsourcing es
la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la
empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o
tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su
propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en
áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En
síntesis permite una dedicación y observación de
la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas
razones para utilizar el Outsourcing:
·
Reducción
y control de los gastos operacionales.
·
Evitar la
destinación de recursos en funciones nada
que ver con al razón de ser de la empresa.
·
Manejar
eficientemente aquellas funciones complicadas.
·
Enfocar
mejor la empresa.
·
Acceder
mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
·
Acelerar
los beneficios de reingeniería al
concentrase en proceso más concentrados.
·
Compartir riesgos con
los proveedores y prestadores de servicios.
·
Destinar
recursos para otros propósitos.
·
Busca una
cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
Bibliografia:
Moss Kanter, Rosabeth,
"When Giants Learn to Dance". 1989
Rothery, Brian y Ian
Robertson, "Outsourcing. La subcontratación" Editora Limusa, 2da edición, 1997.
Modelo de
negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia
corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad.
Se trata
de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto,
es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales
de la empresa.
Bibliografia:
Carlos
Baquedano V.
Director Departamento de Administración Universidad de Concepción - Chile
www.udec.cl/~cbaqueda
www.udec.cl/~cbaqueda
Michael
Hammer & James Champy. "Reingeniería". Ed. Norma.1994.
Daniel
Morris & Joel Brandon. "Reingeniería". Ed. McGrawHill. 1994.
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